Kepimpinan Transformasi

 

1.0       Definisi Kepimpinan Transformasi

Konsep kepemimpinan transformasi pada mulanya diperkenalkan oleh pakar kepemimpinan dan ahli biro presiden James MacGregor Burns. Menurut Burns, kepemimpinan transformasi dapat dilihat apabila "para pemimpin dan pengikut membantu satu sama lain untuk maju ke tahap moral dan motivasi yang lebih tinggi." (Mahdikhani & Yazdani, 2019; Manoppo, 2020)

Kepimpinan transformasi memberi tumpuan sebahagian besarnya pada visi pemimpin dan bukannya pada keperluan pengikut. Pemimpin transformasi terkenal kerana menggerakkan dan mengubah perkara "secara besar-besaran", dengan menyampaikan kepada pengikut visi khas masa depan, memanfaatkan cita-cita dan motif tindakan yang boleh dipercayai (Williams Jr, Raffo, & Clark, 2018; Yin, Ma, Yu, Jia, & Liao, 2020). Mereka berusaha untuk mengubah struktur sedia ada dan mempengaruhi orang ramai untuk percaya kepada visi baharu dan setiap kemungkinan baharu yang bakal berlaku (Williams, Woods, Hertelendy, & Kloepfer, 2019). Kepimpinan transformasi berfungsi untuk mengubah status quo dengan menyakinkan kepada pengikut keperluan sesuatu perubahan perlu dilaksanakan. Mereka akan menyampaikan banyak perihal yang menarik berkaitan misi dan visi yang baharu serta pelbagai kemungkinan yang memanfaatkan organisasi (Grošelj, Černe, Penger, & Grah, 2021).

Seorang pemimpin transformasi sangat bermotivasi dalam usaha untuk mencapai kejayaan untuk berjaya dan mereka mempunyai tahap kesetiaan yang tinggi. Mereka memberi banyak perhatian kepada keperluan kerja berpasukan dan amat menjaga keupayaan kumpulan untuk mencapai matlamat organisasi (Crede, Jong, & Harms, 2019; DeArmond, Bass, Cigularov, Chen, & Moore, 2018). Mereka sentiasa memberi ilham kepada pengikut masing-masing agar mereka dapat memberikan komitmen yang optimum bagi keperluan organisasi (Williams et al., 2019; Williams Jr et al., 2018).

 

Kemudian, penyelidik Bernard M. Bass memperluas idea asal Burns untuk mengembangkan apa yang kini dirujuk sebagai Teori Kepimpinan Transformational Bass. Menurut Bass, kepemimpinan transformasi dapat ditakrifkan berdasarkan kesannya terhadap pengikutnya.

4 Kepimpinan  Transformasi - Bass

Bass mencadangkan terdapat empat komponen kepimpinan transformasi yang berbeza (Mahdikhani & Yazdani, 2019; Manoppo, 2020).

1. Stimula Intelek - Pemimpin transformasi bukan sahaja mencabar status quo; mereka juga menggalakkan kreativiti di kalangan pengikutnya. Pemimpin mendorong pengikut untuk meneroka cara baru untuk melakukan sesuatu dan peluang baru untuk belajar.

   2. Pertimbangan Individu - Kepimpinan transformasi juga melibatkan menawarkan sokongan dan galakan kepada pengikut individu. Untuk memupuk hubungan yang menyokong, para pemimpin transformasi terus membuka peluang komunikasi supaya para pengikut merasa bebas untuk berkongsi idea dan supaya pemimpin dapat menawarkan pengakuan langsung terhadap sumbangan unik setiap pengikut.

3. Motivasi Berinspirasi - Pemimpin transformasi mempunyai visi yang jelas bahawa mereka dapat mengungkapkan kepada pengikut. Para pemimpin ini juga dapat membantu para pengikut mengalami semangat dan motivasi yang sama untuk memenuhi matlamat ini.
4. Pengaruh Ideal - Pemimpin transformasi berfungsi sebagai model peranan bagi pengikut. Oleh kerana pengikut percaya dan menghormati pemimpin, mereka mencontohi individu ini dan menginternalisasi cita-cita mereka.

2.0 Kekuatan Kepimpinan Transformasi:

2.1 Memupuk Kreativiti dan Inovasi

Kepimpinan transformasi mempunyai kelebihan untuk menghasilkan lebih banyak idea kreatif dan penyelesaian inovatif melalui kerjasama. Pemimpin transformasi bekerjasama dengan pengikut mereka untuk membuat keputusan dan menyelesaikan masalah melalui penjanaan, penilaian, dan sintesis cerapan dan idea yang berbeza (Christie, Simon, Graham, Call, & Farragher, 2019; Grošelj et al., 2021; Naqshbandi, Tabche, & Choudhary, 2019).

 

2.2 Membina dan Mengekalkan Motivasi dan Kepuasan

Kajian telah menunjukkan bahawa pemimpin transformasi adalah yang paling berkesan dalam meningkatkan kepuasan pekerja. Ia meningkatkan kesihatan mental dan psikologi di dalam dan di luar tempat kerja. Tenaga kerja yang bermotivasi dan berpuas hati meningkatkan produktiviti organisasi (Grošelj et al., 2021; Supermane, 2019).

 

2.3 Memudahkan Perubahan Organisasi

Satu lagi kelebihan pemimpin transformasi ialah mereka membantu organisasi melalui perubahan kerana mereka mempengaruhi tingkah laku pekerja secara positif. Pemimpin transformasi membantu pekerja menerima perubahan melalui penglibatan dan meningkatkan hubungan atau kerjasama (Bayraktar & Jiménez, 2020).

 

2.4 Mewujudkan Persekitaran Kerja Kondusif

Pengurusan kerja yang mendorong motivasi staf akan dapat melahirkan suasana kerja yang selesa dan kondusif. Pemimpin dan staf akan banyak melaksanakan usaha sama bagi mencapai misi dan visi yang disasarkan. Hal ini akan mewujudkan rasa kesepunyaan staf terhadap organisasi (Bayraktar & Jiménez, 2020; Carvalho & Mulla, 2021).

 

2.5  Agen Perubahan

Pemimpin Transformasi akan bertindak proaktif dalam menyelesaikan masalah yang dihadapi oleh organisasi kerja. Mereka akan memastikan intervensi yang sesuai dapat difikirkan secara kolektif dan dilaksanakan dengan berkumpulan. Mereka akan memimpin perubahan tersebut berdasarkan visi dan misi yang mendatangkan manfaat kepada organisasi (Bayraktar & Jiménez, 2020).

 

3.0 Kelemahan Kepimpinan Transformasi

3.1 Terhad kepada pengurusan yang baru

Satu kelemahan kepimpinan transformasi ialah ia tidak boleh digunakan secara universal. Ia adalah sia-sia dalam kumpulan atau organisasi yang baru dan huru-hara, mereka yang melaksanakan tugasan berjentera, dalam kecemasan atau situasi yang memerlukan membuat keputusan yang cepat atau penyelesaian masalah yang segera (Pattnaik & Sahoo, 2021; Puni, Hilton, & Quao, 2021).

 

3.2 Kebergantungan kepada Konteks Budaya

Faktor budaya juga mengehadkan aplikasi dan keberkesanan pemimpin transformasi. Satu kajian menyimpulkan bahawa nilai budaya yang lebih tradisional tidak mendapat manfaat daripada kepimpinan transformasi. Oleh itu, konteks budaya menentukan kebolehgunaan dan keberkesanan pendekatan transformasi (Williams Jr et al., 2018; Yin et al., 2020).

 

3.3 Kepimpinan Transaksional Boleh Menekan Pengikut

Pendekatan transformasi terhadap kepimpinan mengagihkan akauntabiliti ke seluruh kumpulan atau organisasi dengan memberi mereka autonomi atau pemilikan ke atas tugas mereka. Ini boleh menjadi kelemahan. Sesetengah individu mungkin mendapati peranan dan tanggungjawab kolaboratif dan kepimpinan tambahan terlalu mencabar (Butkevica & Zobena, 2017; Castro & Edwards, 2021).

4.0 Nelson Mandela Sebagai Pemimpin Transformasi.

Nelson Mandela atau nama sebenarnya Nelson Rolihlahla Mandela dilahirkan pada 18 Julai 1918 di Mvezo, sebuah desa kecil di Afrika Selatan. Beliau merupakan presiden kulit hitam pertama Afrika Selatan yang sangat komited dalam usaha menyatukan semua rakyat di Afrika Selatan tanpa mengira warna kulit, bangsa dan agama (Robinson, 1998). Beliau dipilih sebagai pemimpian transformasi di atas faktor-faktor berikut:

1. Kuasa dan motif

Nelson Mandela menggunakan kuasanya untuk manusia. Beliau adalah seorang pemimpin tanpa kekerasan yang menentang sistem perkauman kerajaan minoriti kulit putih Afrika Selatan. Beliau membawa penambahbaikan dan kebebasan daripada sentimen perkauman di kalangan rakyat negaranya. Beliau berkongsi tujuan yang sama kepada pengikutnya juga dan telah menunjukkan contoh pemimpin transformasi dengan mengubah kehidupan orang ramai dengan idea menyatukan semua kaum. Dia tidak pernah menyalahgunakan kuasanya untuk tujuan yang merosakkan atau untuk membalas dendam kepada komuniti kulit putih yang pernah menyeksa beliau. Mandela sentiasa mempunyai visi yang jelas dan beliau membuat orang lain memahami visi yang sama juga (Alfoqahaa & Jones, 2020).

 

2. Kepimpinan sebagai tujuan bersama

Nelson Mandela tidak pernah menyalahgunakan kuasa atau kuasa kepimpinannya sebagai Presiden Afrika Selatan untuk memenuhi tujuan atau keperluannya. Beliau mempunyai visi yang jelas untuk mempunyai masyarakat bebas sentimen perkauman. Beliau berjaya mempengaruhi seluruh rakyat Afrika Selatan untuk mempercayai idea dan visi yang dibawanya (Robinson, 1998).

 

3. Kepimpinan sebagai percubaan moral

Nelson Mandela adalah seorang yang mempunyai nilai moral dan etika. Walaupun dipenjara selama 27 tahun, beliau menggesa masyarakat kulit hitam untuk  menamatkan permusuhan perkauman di Afrika Selatan. Beliau mengajar pengikutnya dan seluruh masyarakat untuk memerangi diskriminasi kaum. Beliau adalah inspirasi global yang menjadi contoh terbaik pada zamannya.

 

Sebagai seorang pemimpin transformasi, beliau mempunyai beberapa kualiti seperti merendah diri, moral, kemahiran komunikasi yang sangat baik, sikap positif, pemaaf, berorientasikan keamanan, kehadiran yang berkuasa, visi yang jelas, fokus, keazaman, kesabaran (Abu Nasra & Arar, 2020; Alfoqahaa & Jones, 2020).

 

Bibliografi

Abu Nasra, M., & Arar, K. (2020). Leadership style and teacher performance: mediating role of occupational perception. International Journal of Educational Management, 34(1), 186-202. doi:10.1108/IJEM-04-2019-0146

Alfoqahaa, S., & Jones, E. (2020). Leading at the edge of chaos: historical perspectives on the qualities of leadership for cultural diversity and conflict resolution. International Journal of Public Leadership, 16(2), 217-248. doi:10.1108/IJPL-10-2019-0065

Bayraktar, S., & Jiménez, A. (2020). Self-efficacy as a resource: a moderated mediation model of transformational leadership, extent of change and reactions to change. Journal of Organizational Change Management, 33(2), 301-317. doi:10.1108/JOCM-12-2018-0368

Butkevica, A., & Zobena, A. (2017). Teacher Leaders as Agents of Innovation Diffusion. Paper presented at the RURAL ENVIRONMENT, EDUCATION, PERSONALITY. (REEP).

Carvalho, F. K., & Mulla, Z. R. (2021). All you need is love: the relationship between agape and work outcomes. International Journal of Organizational Analysis, ahead-of-print(ahead-of-print). doi:10.1108/IJOA-04-2021-2713

Castro, A. J., & Edwards, W. (2021). Innovation to What End? Exploring the Dynamic Landscape of Texas Teacher Preparation Pathways. EDUCATION POLICY ANALYSIS ARCHIVES, 29. doi:10.14507/epaa.29.6217

Christie, M., Simon, S., Graham, W., Call, K., & Farragher, Y. (2019). Bungee jumping and rocket launching. International Journal of Educational Management, 33(7), 1610-1624. doi:10.1108/IJEM-09-2018-0288

Crede, M., Jong, J., & Harms, P. (2019). The generalizability of transformational leadership across cultures: a meta-analysis. Journal of Managerial Psychology, 34(3), 139-155. doi:10.1108/JMP-11-2018-0506

DeArmond, S., Bass, B. I., Cigularov, K. P., Chen, P., & Moore, J. T. (2018). Leadership and safety: the role of goal commitment. Journal of Organizational Effectiveness: People and Performance, 5(2), 182-198. doi:10.1108/JOEPP-07-2017-0066

Grošelj, M., Černe, M., Penger, S., & Grah, B. (2021). Authentic and transformational leadership and innovative work behaviour: the moderating role of psychological empowerment. European Journal of Innovation Management, 24(3), 677-706. doi:10.1108/EJIM-10-2019-0294

Mahdikhani, M., & Yazdani, B. (2019). Transformational leadership and service quality in e-commerce businesses. International Journal of Law and Management, 62(1), 23-46. doi:10.1108/IJLMA-12-2018-0290

Manoppo, V. P. (2020). Transformational leadership as a factor that decreases turnover intention: a mediation of work stress and organizational citizenship behavior. The TQM Journal, 32(6), 1395-1412. doi:10.1108/TQM-05-2020-0097

Naqshbandi, M. M., Tabche, I., & Choudhary, N. (2019). Managing open innovation. Management Decision, 57(3), 703-723. doi:10.1108/MD-07-2017-0660

Pattnaik, S. C., & Sahoo, R. (2021). Transformational leadership and organizational citizenship behaviour: the role of job autonomy and supportive management. Management Research Review, 44(10), 1409-1426. doi:10.1108/MRR-06-2020-0371

Puni, A., Hilton, S. K., & Quao, B. (2021). The interaction effect of transactional-transformational leadership on employee commitment in a developing country. Management Research Review, 44(3), 399-417. doi:10.1108/MRR-03-2020-0153

Robinson, R. J. (1998). POWER TO THE PEOPLE: THE USE OF “FORUMS” IN CONFLICT RESOLUTION IN POST‐APARTHEID SOUTH AFRICA. International Journal of Conflict Management, 9(1), 51-71. doi:10.1108/eb022804

Supermane, S. (2019). Transformational leadership and innovation in teaching and learning activities: the mediation effect of knowledge management. Information Discovery and Delivery, 47(4), 242-250. doi:10.1108/IDD-05-2019-0040

Williams, E., Woods, J. M., Hertelendy, A., & Kloepfer, K. (2019). Supervisory influence. Journal of Organizational Change Management, 32(3), 320-339. doi:10.1108/JOCM-10-2017-0373

Williams Jr, R., Raffo, D. M., & Clark, L. A. (2018). Charisma as an attribute of transformational leaders: what about credibility? Journal of Management Development, 37(6), 512-524. doi:10.1108/JMD-03-2018-0088

Yin, J., Ma, Z., Yu, H., Jia, M., & Liao, G. (2020). Transformational leadership and employee knowledge sharing: explore the mediating roles of psychological safety and team efficacy. Journal of Knowledge Management, 24(2), 150-171. doi:10.1108/JKM-12-2018-0776